森马服饰300亿财富秘密：把短板外包把长板做好
现在，邱光和的森马服饰市值360亿，相当于5个佐丹奴。邱氏家族如何从寂寂无名到坐拥300亿财富？理财周报专访森马服饰董事长邱光和，以及公司总裁、邱光和之子邱坚强，希望提供给读者更多的关于这家服装类企业的经营模式和企业文化的不同层面。父亲邱光和说，他打算干到90岁。儿子邱坚强吓了一大跳，“90岁才退？那我肯定都先退休了。邱光和是一个工作狂。15年前，邱光和把邱坚强从银行里叫出来，扔掉了房地产公司，拉了三个人，想做一家新的企业。他们打算学习学习佐丹奴。现在，森马服饰市值360亿，相当于5个佐丹奴。和森马同一战壕的，是“不走寻常路”的，美邦服饰。它的市值是332亿。周成建从裁缝起家，心思细腻，而邱光和出身电器销售，深谙市场，且善于利益分享。现在，周成建已转身做投资，邱光和还是每天早上八点半上班，邱坚强还和员工一起住宿舍。两家公司的灵*深处，有着极大的不同。不做森马，也许会成苏宁找委托人加工，加工后通过渠道销售，批发到每一个门店，最后与消费者见面，这两个行业的过程极其相似很多人认为，森马的轻资产模式，是学美特斯邦威。这是一个很大的误会。爱国者音箱，是森马的第一个“启蒙者”邱光和1951年出生于温州市瓯海县。邱家当时是整个村子里最穷的一家，邱光和14岁便辍学下田干活，16岁入伍当了兵，20岁退伍后，当了人民公社半脱产干部。一个月40元的工资不能改善贫寒的家境，31岁的邱光和创办了他人生第一家公司，瓯海家用电器公司。邱光和先是成为爱国者的华东区总经销商，后来还成了爱国者的代工商。“爱国者落地音响的模具都是我开发的，模具开发后，找广东江门的一家计算机设计公司给我们代工。”当时，邱光和投资了50万，到香港把爱国者落地音箱的模具“开发到内地，委托生产，自己又在华东销售。“第一，是委托生产，第二，我拿过来也是批发给经销商，这跟我们现在生产在外，销售在外，是不是有关系？”邱光和做家电的时候，虽然局限在温州地区，但已经有87家门店，门店并不是他的直营店，而且客户的店面，瓯海的家电只是其中经销的一部分。“这就跟森马现在的销售模式、渠道模式有关，而且我在跟这87家老板不怎么紧密的合作中，有这么一个基础在那里，我1997年为什么会发展那么快，也是这些老板跟着我，他们说我转行，都跟我转。邱光和1997年2月25日拿到第一批货，但在那之前就已经签了27家加盟商，这些加盟商就是过去跟他一起做家电的，出于对他的信任，在还没有看到产品之前，早早签约了。“他没看到你的产品，没看到你是不是适合这个市场，你卖什么价钱，能不能卖掉他都不知道，他就跟着你，你干什么他跟你干。”这些跨行业追随邱光和的朋友们，是森马的基础。后来因为一场台风，损失惨重，伤了邱光和的心，电器销售公司就此了结。有一段短暂的时间，他转战河南做房地产，然而那并非他特长，最终收获了一道深刻的伤痕。似乎是一朝被蛇咬。哪怕10年之后，中国房地产市场异常火爆，邱光和也毫无兴趣。蛰伏之时，邱光和在市场上发现了服装品牌佐丹奴，其时这个品牌发展生猛，而模式又似曾相识。1996年森马成立时，正是中国服饰休闲化崛起的一年。邱光和做了市场调研，中国大概有将近2000种休闲服品牌，其中大部分也是采取虚拟经营，以品牌为导向。森马不过是2000大*中的一支。“我是个生意人，家电利润下滑，转行做休闲服，也是出于生意人的角度，哪个行业好，哪个产品赚钱，就做哪个。”彼时，佐丹奴、班尼路在国内市场的好势头，让邱光和看到了一条大道。“服装与家电行业也有共性的地方，服装的供应量体系，它的规模跟我当时做家电的规模是基本相符的。自己定供应链，定品牌，定产品的定位、风格、价格，这块都是自己掌握。技术、研发、设计方面，做家电时靠模具，要整合外部资源，进入核心技术，做产品也一样。“你看这个款式好，我们复制一下，或者说改良一下，起步肯定是这样子的。把森马品牌的定位风格融入到产品中，然后找委托人加工，加工后通过渠道销售，批发到每一个门店，最后与消费者见面，这两个行业的过程极其相似，可以复制。“我们的模式是，两头在外，轻资产运作，把短板外包，把长板做好。”邱光和说，森马其实是个品牌商，建设、管理、传播品牌。“如果我不退出家电行业，很可能成为今天的苏宁。”邱光和自信满满地说。到底要做一家什么公司直至2009年，邱光和才清晰地提出了要做中国第一的休闲服品牌，要把森马品牌传播到每个角落1996年，邱光和的儿子邱坚强刚从部队退伍回家，在建行做事。邱光和同他说要办这样一个企业，不喜欢坐办公室的邱坚强立马辞职，与父亲一起创业。森马的第一个“五年计划”，邱坚强参与的不多，他一直在广东，负责森马的生产与设计，“森马的生产在广东，整个研发团队也在广东，我很少回温州，大概一两个月回去一趟。“我们整个家庭的感情非常好，对我来说，尽孝是我觉得最关键的。”邱坚强从部队退伍，又去了广东十来年，真正呆在父亲身边的时间不多，他尽量希望把企业做好，让父亲开心，这是他第一源动力。2000年，森马的规模已经有10个多亿，从开始做一门生意，到了企业初具规模的时候，邱式父子开始发觉，面临的问题不一样了。“我经常跟父亲讨论，到底要做一个什么样的企业，你要做到多大？会有困惑，企业到了一定规模，面对很多问题，你要对很多人负责，你的员工、上下游，跟你业务生态有关系的这群人，你要怎么考虑？”邱坚强说，他知道森马会继续做下去，但做到什么时候到底会达到什么程度，没有一个特别清晰的概念。有质的概念，但没有量的概念，森马带着疑惑继续扩张。“那时去上海拿地，因为在温州企业很难扩张，人才到温州的成本很高，就决定要不要去上海，把办公室迁过去，迁的时候就在思考，你企业到底想做成什么样？”邱坚强说：“企业到底做多大？我父亲是比较坚定的，他一个要在服装行业，第二，迁到上海，做大做强。”但直至2009年，邱光和才清晰地提出了要做中国第一的休闲服品牌，要把森马品牌传播到每个角落。麦肯锡泼冷水“他们否定了我的想法”，邱坚强当时还想把森马打造成中国的H&M，结果被麦肯锡泼了冷水“应该是2009年我们跟麦肯锡战略合作之后，就比较清晰了。”这是一个比较完整的渠道面、产品面、品牌面，包括未来的多品牌发展战略的初步规划。邱坚强说，当时森马定在2014年，达到350亿的销售规模。“当时做的一个大框架，现在我们也在回顾，矫正一些。谈了品牌发展，如何走信用市场做品牌，也谈了渠道，目前销售的理想标准与实际的差距有多少，还有就是市场的密度、覆盖率。”麦肯锡数据支持与经验指导，清晰地提炼了森马的目标与方向。举例来说，上海这个城市，要开多少店才能满足市场需求？根据人口密度测算，16-29岁的消费群，在上海大约有多少人口，人口除以店数，比如每一万人口需要一个店，给出比较科学的数据理论。“麦肯锡国内外的极大资源，以及它同许多优秀的服装企业的合作经历，的确启发甚大。确实，森马所走的路，之前许多人也走过。“触动比较大的，比如在渠道开发过程中，它提出几个增量部分，比如门店标准，森马当时门店标准太多了，就等于没有标准。”麦肯锡分析了优衣库的案例，它只开两种店，750平方和1500平方。“根据它的产品、供应链能力和组织，这是它最理想的评效。森马从几十平到几千平都有，产品、供应链能运营、品牌形象都非常杂，这里面可以优化。但是，麦肯锡对森马战略的矫正，曾令邱坚强很是难以接受。邱坚强当时还想把森马打造成中国的H&M，结果被麦肯锡泼了冷水。“他们否定了我的想法，我不是很爽，到现在我碰到他们，也老是开玩笑说这事儿。“它让我们聚焦，品牌文化背景不一样，但是森马可以向多品牌发展，可以做更多的细分市场，把森马这方面的成功经验复制出来再放进去。”森马目前正在启动新品牌的规划，顺利的话，明年会推出一个新品牌。在与麦肯锡的合作中，邱坚强也深切体会到了必须有合理的良性竞争。“森马的加盟店，除了港澳，几乎全开完了，每个省都需要几个代理商，这是我们未来要做的。邱坚强说，一省独大，它压力也很大，好则好已，不好，整个省都完了，这其中就需要3-4个代理商，形成良性的竞争，这些人在相应有序的环境下，把蛋糕做大，去调配资源让自己做得更好。他认为：“在中国，还有95%的市场份额可以做，眼界放宽一点。不要受制于别人的做法、想法，没有自己的想法，你会迷失掉。上市带来的转型邱光和家族控股森马服饰超过90%股权，然而，邱坚强一直强调说，我们不再是家族企业了森马的路演和其他民营企业风格迥异。“其他公司路演的时候，都是董事长或者总经理包揽发言，很多时候还是董事长兼总经理。而他们不一样，董事长和总裁都端坐在那，由职业经理人来介绍。“实际上，我都要求自己把自己当成一个职业经理人来做事情，譬如说，我有什么私事，我不能去找行*人员给我解决，我得要自己想办法去解决。”邱坚强说，尤其是上市之后，整个团队的思路都面临调整。邱坚强继承了他父亲亲和、真诚和团队合作的基因。“其实我父亲很早就开始解决团队，我觉得它这个问题解决的蛮好。过程中，有很多亲戚，中间做了很多努力和调整，他还是蛮坚持的。回到公司，邱董做事情有个很好的风格，第一个，他对任何事情，只要他有落实，他就会去跟进和检查，职业经理人认为这个老板很敬业。第二个，这个过程中，任何决策之前，他会跟大家沟通，达成一致。他认为，职业经理人的有效参与，而不是单单的扮演“执行者”，是公司融洽管理的关键。转型的不仅仅是企业管理，还有价值观。邱坚强说，去年一年，父亲承受了非常大的压力，他希望上市成功后，父亲能放松一点，没想到反而觉得父亲压力更大，他也跟着压力更大了。“说实话，父亲决心比较大，只是圆了他阶段性的一个梦。”邱坚强说，第一次股东见面会，有位股东质疑森马当天破发，一路走跌，说的比较严重，质问邱光和森马有没有大的动作，或者股东回购之类的问题。“很难跟人解释。对我父亲来说，他希望所有买他股票都能挣钱，他其实不在乎自己，因为他对当时定的股价，根本没有这样的期望，不缺钱，不圈钱。”不管是在温州企业界，还是邱光和的朋友圈内，他始终被认为是数一数二的好人。“对他来说，这是他的个人品牌，这么多年来，如果跟他这方面的价值观产生冲突的话，他压力就会很大。”
